La conduite d'une négociation

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Cinquième partie d'une série d'articles sur la négociation:
Les formes de la négociation
Préparer une négociation: la phase amont
Choisir une stratégie de négociation
Rôles et tactiques au cours d'une négociation
La conduite d'une négociation

Avertissements: 
- La négociation est ici évoquée comme technique professionnelle dans un contexte d'achat/vente ou de discussion entre professionnels. Par souci de clarté, il arrive nous citions des cas tirés de la vie quotidienne: négociation sur le prix d'un logement, candidature de recrutement, discussion familiale. Il conviendra donc de faire la part des choses: si l'on négocie dans la vie de tous les jours (et parfois sur des enjeux importants), il est évidemment malsain d'utiliser un stratagème déloyal pour obtenir d'un enfant qu'il se couche, ou d'un ami qu'il vous prête sa voiture. A l'inverse, seule une minorité songerait à critiquer la vieille tactique du bon et du méchant si elle permet d'obtenir les aveux d'un criminel avéré. Les outils sont... les outils, c'est à dire ni bons, ni mauvais intrinsèquement. Seule leur finalité peut faire l'objet d'une critique morale. 
- Bien sûr, la meilleure des négociations est fondée sur la sincérité et la recherche d'une solution gagnante pour toutes les parties... Malheureusement, dans ce monde imparfait sincérité et positivisme ne sont pas toujours suffisants. Il arrive aussi - pas si rarement, en fait - que votre vis-à-vis ne partage pas votre bonne volonté. C'est pourquoi il me paraît utile d'étudier la négociation sous toutes ses formes, les plus nobles comme les plus laides.
- Pour illustrer le propos sont régulièrement cités des passages de 'Saint Germain ou la négociation' de F. Walder.

Conduire une négociation

Conduite de la négociation

La présentation physique est importante. Pour être persuasif, il peut être utile de cultiver la première impression : tenue vestimentaire, sourire chaleureux, poignée de main ferme…

Attention aussi aux règles élémentaires d’une réunion :

-          arriver à l’heure

-          éteindre son portable, éviter les interruptions sauf si elles font partie de votre stratégie

-          ne jamais se contredire entre participants du même bord.

-          Prendre des notes, à la fois pour montrer que l’on est attentif, garder trace de ce qui sera dit et montrer qu’on ne laissera rien passer.

-          Eviter d’interrompre un interlocuteur

-          Eviter de monopoliser la parole (la concision est une règle d’or en négociation)

-          Ne jamais s’énerver : on peut feindre l’agacement mais il faut rester maître de ses émotions.

Ecouter

L’écoute est essentielle. Elle doit être profonde. On a généralement tendance à réfléchir à la réponse qu’on va faire avant même que notre interlocuteur ait fini.

Demandez le plus d’éclaircissement possible à la parte adverse sur ses positions et ses propositions. Discutez point à point. Retardez au maximum toute concession. Demandez pour chaque concession une explication, que vous creuserez le plus possible. Multipliez les objections, mais uniquement des objections fondées. Sans agressivité ni mauvaise foi. N’ayez pas peur d’accepter les arguments des autres, s’ils vous semblent justes. Ecoutez attentivement leurs idées, même celles qui paraissent fantaisistes. Votre adversaire ne cherche pas obligatoirement à vous piéger. Au contraire, il peut s’inscrire dans une démarche constructive, dont vous avez à profiter. Vous n’êtes pas seul à chercher des solutions qui puissent arranger les deux parties. Ne craignez donc pas d’admettre que l’adversaire a raison quand c’est le cas.

Soyez attentif aux réactions et attitudes des autres : regards qui se voilent d’ennui, comportements agressifs, bras qui se croisent… A propos d’un tic qu’il a observé chez son adversaire, Malassise peut prévoir ses réactions à venir[1] : « Je sus bientôt, selon l’angle dont il redressait cet organe combatif, l’importance qu’il accordait aux questions. Cela me servit, comme à ces bretteurs qui prévoient la botte de l’adversaire d’après la position de ses pieds ».

N’oubliez pas non plus, dans votre observation de la partie adverse, que dans une négociation à plusieurs, les adversaires se jugent entre eux. Que leur attitude, leurs décisions, sont bien souvent influencées non seulement par le débat qu’ils ont avec vous, mais aussi par celui qu’ils mènent en interne.

Montrez le plus souvent possible que vous avez écouté et compris. Montrez ostensiblement que vous prenez des notes. Hochez la tête. Usez de la reformulation : « Si je vous ai bien compris… ». En revanche, évitez de montrer vos réactions, sauf si la stratégie l’impose. Maîtrisez l’image que vous donnez aux autres. C’est une chose de leur dire que vous avez pris connaissance de leurs revendications ; c’en est une autre que de leur laisser croire qu’elles vous conviennent.

Parler

Parlez lentement, de façon claire et concise. On affiche ainsi la confiance qu’on a dans ses idées. Talleyrand : « On ne croit qu’en ceux qui croient en eux ». La concision a un autre avantage : elle évite de commettre un impair. Craignez le « mot de trop ».

N’exposez pas la proposition avant d’en avoir présenté les arguments. Si on commence par « le prix est de 10€ » sans avoir expliqué que la durée de vie du produit, deux fois supérieure, justifie un prix 20% plus élevé, on ne sera pas écouté.

Dans le courant de la conversation, allez de l’avant. Ne ramenez pas sur la table les petites vexations, les incidents qui ont pu poser problème dans le passé, erreurs des uns et des autres, blocages divers… Vous pourrez décider de revenir sur une décision prise, mais évitez d’évoquer les circonstances.

En situation

Il n’existe pas de négociation qui se déroule selon le plan prévu. On commence en présentant ses objectifs dans l’ordre assigné, selon les voies préparées. Mais l’adversaire en fait de même. Soit les objectifs d’un point de discussion donné coïncident, auquel cas on passe rapidement au point suivant ; soit ils s’opposent. Il faut alors faire preuve de patience et d’adaptation, en utilisant une pause, en discutant d’un compromis ou en cherchant une solution de contournement.

Présentation des arguments

La technique la plus efficace pour présenter ses propositions est d’aborder les points un à un. On commencera par traiter les questions les plus faciles, celles pour lesquelles chacun s’accorde. Cela donne une bonne base de compréhension et de satisfaction. Puis la route s’élève à mesure qu’on aborde les points les plus délicats. Walder : « L’art diplomatique s’accommode volontiers de reporter à plus tard une question épineuse ». On aura soin d’avoir gardé dans sa musette quelques points faciles à traiter, pour relâcher un peu l’atmosphère quand la négociation devient trop difficile.

Les pauses

Evitez de dépasser deux heures de débat sans pause… sauf à vouloir faire craquer physiquement vos adversaires, ce qui n'est pas seulement déloyal mais dangereux. La pause est utile à maints égards. Elle permet à chacun de souffler. De reprendre des forces et ses esprits. Donc de redevenir plus objectif. Elle facilite les rencontres « dans le couloir ». Enfin, elle permet de vérifier si les arguments de l’adversaire sont fondés.

Dans Saint Germain ou la négociation, après plusieurs jours de discussions, Henri de Malassise prend conscience que son plan aboutit à une impasse parce que ses adversaires sont divisés entre eux. Il décide qu’une pause est nécessaire : « Mon plan devenait caduc, il me fallait en préparer un autre ».

Refus

Un refus ne doit pas être pris pour définitif. Eprouvez d’abord la résistance de vos adversaires en présentant les aspects positifs d’un oui et les conséquences négatives d’un non. S’ils persistent, laissez-les avancer leur propre proposition. On pourra alors chercher un compromis (concession/contrepartie). En cas de désaccord flagrant, on cherchera une solution de contournement.

Blocage

Quand on est confronté à un blocage, c'est-à-dire un refus prolongé, il n’y a que trois solutions : imaginer une solution de contournement, reporter la décision à plus tard et avancer sur d’autres points, ou rompre les négociations.

Parmi ces trois issues, la première est évidemment à privilégier. Reste qu’elle demande une dose d’imagination. Les principaux freins à l’imagination de solutions de contournement sont les jugements hâtifs, l’idée que le jeu est à somme nulle, qu’il n’existe qu’une solution, que le gâteau est limité et que les difficultés des autres ne regardent qu’eux. Pour trouver une solution de contournement, le mieux est d’approfondir les sources du blocage. Pourquoi bloquez vous ?

Si on ne trouve pas de solution de contournement, proposez des séances individuelles. Il n’est pas rare que le blocage vienne en effet de ce que les participants n’osent se lâcher devant leurs partenaires. Une pause dans le processus, avec des réunions « dans les couloirs », peut alors avoir un effet bénéfique.

Autres techniques pour contourner un blocage : organiser un brainstorming avec un spécialiste ; découper le problème en une multitude de petits problèmes, et tâcher de résoudre l’équation pour le plus grand nombre d’entre eux - on aura ainsi une solution partielle et les participants auront le sentiment d’œuvrer dans le bon sens.

A suivre...

Autres articles sur la vente

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[1] Saint Germain ou la négociation, de Francis Walder

Philippe Guihéneuc

Choisir une stratégie de négociation

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Troisième partie d'une série d'articles sur la négociation:
Les formes de la négociation

Préparer une négociation: la phase amont
Choisir une stratégie de négociation
Rôles et tactiques au cours d'une négociation
La conduite d'une négociation

Avertissements: 
- La négociation est ici évoquée comme technique professionnelle dans un contexte d'achat/vente ou de discussion entre professionnels. Par souci de clarté, il arrive nous citions des cas tirés de la vie quotidienne: négociation sur le prix d'un logement, candidature de recrutement, discussion familiale. Il conviendra donc de faire la part des choses: si l'on négocie dans la vie de tous les jours (et parfois sur des enjeux importants), il est évidemment malsain d'utiliser un stratagème déloyal pour obtenir d'un enfant qu'il se couche, ou d'un ami qu'il vous prête sa voiture. A l'inverse, seule une minorité songerait à critiquer la vieille tactique du bon et du méchant si elle permet d'obtenir les aveux d'un criminel avéré. Les outils sont... les outils, c'est à dire ni bons, ni mauvais intrinsèquement. C'est leur finalité peut faire l'objet d'une critique morale. 
- Bien sûr, la meilleure des négociations est fondée sur la sincérité et la recherche d'une solution gagnante pour toutes les parties... Malheureusement, dans ce monde imparfait sincérité et positivisme ne sont pas toujours suffisants. Il arrive aussi - pas si rarement, en fait - que votre vis-à-vis ne partage pas votre bonne volonté. C'est pourquoi il me paraît utile d'étudier la négociation sous toutes ses formes, les plus nobles comme les plus laides.
- Pour illustrer le propos sont régulièrement cités des passages de 'Saint Germain ou la négociation' de F. Walder.

Comment prévoyez-vous de mener la négociation ? Il faut vous demander qui va dire quoi,  comment et à quel moment. Et surtout, fixer des objectifs. Les décisions stratégiques ne peuvent être prises que par un… décideur. Assurez-vous, pendant la phase de préparation, des libertés d’action dont vous disposez réellement. La première négociation est bien souvent à mener en interne.

Parmi les personnes possibles, qui est la mieux placée pour mener la négociation ? L’expérience est indispensable, elle est nécessaire notamment pour imaginer des solutions de contournement. Elle apporte aussi un certain recul face à l’échec comme au succès. D’une façon ou d’une autre, elle garantit que le négociateur ne perdra pas ses moyens à un moment crucial. Parmi les qualités nécessaires : la souplesse, la capacité d’empathie, l’imagination, et comme le dit Malassise : « (…) d’une part certains prestiges d’extérieur, d’éloquence, d’autre part un esprit d’habileté, de finesse retorse ».

Avez-vous l’expérience, disposez-vous de ces qualités ? Et surtout : avez-vous l’envie ? C’est une « immense responsabilité solitaire qui fait la gloire et le péril du négociateur », toujours selon Malassise, tandis que D’Ublé, l’un de ses adversaires, réplique : « Comment voulez-vous traiter les affaires du monde si vous hésitez sur chaque homme, sur chaque pierre, sur chaque arpent ? ». En somme, le bon diplomate est conscient des enjeux des discussions qu’il doit mener à terme, mais il sait aussi se défaire de la pression au moment opportun. Tout le monde n’apprécie pas de porter ce fardeau. 

Une fois le leader désigné, on s’attache généralement à lister les items (mapping) et définir les objectifs, puis à choisir la meilleure solution de repli, à établir concessions et contreparties, à définir les rôles, et enfin à préparer des tactiques – des stratagèmes.

Mapping des points de discussion

La négociation s’engage quand deux parties sont tombées d’accord sur l’objet d’une transaction, mais pas encore sur ses conditions. Pendant la phase de préparation, il est évidemment essentiel de lister toutes les conditions soumises à la discussion. Par exemple, si on se situe dans une négociation commerciale : les prix, les conditions de facturation et de règlement, les responsabilités de chaque partie … Une fois les conditions listées, on les triera par ordre d’importance. Par exemple, un éditeur de logiciels, qui tire l’essentiel de ses revenus de la maintenance ou de l'abonnement, met généralement la redevance annuelle comme point de discussion prioritaire.

Les objectifs

Pour chaque point, fixez des objectifs précis. Et n’oubliez pas que vous devrez probablement défendre chaque objectif – en particulier ceux que les deux parties ont classés comme prioritaires. Prenez donc le temps d’étayer solidement chaque objectif avec des arguments, des preuves, des chiffres, des faits concrets. Par exemple : à la condition « date de règlement », si vous proposez 30 jours, montrez une étude publiée par un organisme indépendant qui démontre que ce chiffre correspond à la moyenne du secteur. Et montrez-vous raisonnable. Négocier en faisant des propositions que la partie adverse ne peut pas accepter est une perte de temps.

Dans certains cas, il peut être utile de replacer la notion d’objectif, trop rigide, par une échelle : worst case, middle case et best case. Dans le cas précédent : le plancher pourrait être à 60 jours, l’objectif moyen à 30 et l’idéal et un règlement à réception de la facture. L’échelle est particulièrement utile quand vous êtes incertain du résultat à atteindre. Plus l’objectif est prioritaire, plus le plancher sera proche du score moyen. A l’inverse, les objectifs secondaires peuvent ne pas avoir de plancher (stratégie d’abandon possible de l’objectif). 

Et maintenant que vous avez fait ce travail méticuleux, utile pour avoir à l’esprit une bonne représentation de la carte de la négociation à venir… oubliez tout ce que vous venez de faire ! Ou presque. Ne gardez que l’essentiel, les principaux objectifs, et quelques échelles de valeur sur des objectifs secondaires. Car vous aurez besoin de souplesse pendant la négociation. Ne vous encombrez pas d’un carcan trop rigide.  

La meilleure solution de repli.

Une fois qu’on a les idées à peu près claires sur ses objectifs, il convient de se poser la question suivante : quid si la négociation échoue ? Si l’affaire n’aboutit pas ?

Se poser cette question est absolument essentiel. La réponse permet de situer l’enjeu de la négociation. Il faut avoir le courage de regarder en face les conséquences d’un échec, même relatif. 

Plus important encore : une fois ce douloureux travail réalisé[1], commencez à imaginer des « plans B », des solutions de rechange. Psychologiquement, savoir que vous avez un filet de secours vous mettra en position de force. Le pouvoir réel au moment d’une négociation ne tient pas à la position sociale, aux moyens, ou au statut (client/fournisseur), mais à la meilleure solution de repli dont on dispose. Il m’est arrivé de faire passer des entretiens de recrutement pendant lesquels le candidat était en position de choisir parmi plusieurs offres, toutes intéressantes de son point de vue, tandis que j’étais de mon côté dans la quasi-obligation de le convaincre de rejoindre mon client – parce que son profil correspondait parfaitement au poste et que je n’avais, moi, aucune autre piste sérieuse. 

Mieux : la connaissance de cette solution permet au négociateur avisé de déterminer plus précisément les concessions qu’il pourra faire[2]. Ainsi, dans le cas que je viens d’évoquer, le candidat peut aisément faire monter les enchères.

Enfin, la connaissance de la solution de repli permet éventuellement de prendre la décision de ne pas négocier. On peut en effet s’apercevoir que l’on a une solution plus simple, ou plus économique, à ne pas ouvrir des négociations qui peuvent coûter du temps et de l’argent.

La meilleure solution de repli est la seconde arme fatale du négociateur (la première est de disposer d’un champion caché dans l’équipe adverse). Elle comporte cependant un danger : avec un tel filet de secours, on est plus « facile ». Or la facilité n’a pas que des avantages. Un peu de stress n’est pas mauvais en négociation. Il convient donc que la solution de repli envisagée soit objectivement atteignable, mais de peu d’intérêt.

Concessions et contreparties

Il n’est pas dit que vos adversaires discutent de tous les points de la négociation. Ils peuvent délibérément – ou pas – en oublier quelques uns. Quoi qu’il en soit, préparez-vous comme si vous aviez à faire face à une discussion serrée sur chacun des points que vous avez identifiés.

Pour chaque point, établissez des concessions possibles, et classez-les soigneusement. Attachez-y systématiquement des contreparties. La recherche de contreparties est un travail délicat qui demande de l’imagination. Faute de contrepartie intelligente – C'est-à-dire adaptée à la situation -, vous risquez de devoir faire des compromis mous. Du type de ceux qu’on trouve sur tous les marchés de tapis du monde, où la négociation consiste à trouver un prix compris entre les valeurs annoncées entre l’acheteur et le vendeur. Robert Lowell (Démocratie) : « Un compromis fait un bon parapluie, mais un mauvais toit ».

Classez les contreparties par ordre d’importance, en attachant les plus intéressantes aux concessions les plus dures à accepter. Par exemple : une remise contre une avancée de trésorerie, laquelle ne dérange pas forcément l’interlocuteur qui a une trésorerie pléthorique.

A suivre: gérer les situations spéciales

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[1] Douloureux et difficile : on a naturellement tendance à s’inventer de belles solutions de repli (« Si je n’ai pas ce job, j’en aurai d’autres »).

[2] On ne mentionnera évidemment pas la meilleure solution de repli mais on en décrira une version améliorée. Par exemple, le candidat qui n’a pas d’autre proposition d’emploi mais qui a passé des entretiens parlera de « pistes sérieuses », quand bien même il n’a reçu aucun gage.

Philippe Guihéneuc


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Préparer une négociation: la phase amont

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Deuxième partie d'une série d'articles sur la négociation:
Les formes de la négociation

Préparer une négociation: la phase amont
Choisir une stratégie de négociation
Rôles et tactiques au cours d'une négociation
La conduite d'une négociation

Avertissements: 
- La négociation est ici évoquée comme technique professionnelle dans un contexte d'achat/vente ou de discussion entre professionnels. Par souci de clarté, il arrive nous citions des cas tirés de la vie quotidienne: négociation sur le prix d'un logement, candidature de recrutement, discussion familiale. Il conviendra donc de faire la part des choses: si l'on négocie dans la vie de tous les jours (et parfois sur des enjeux importants), il est évidemment malsain d'utiliser un stratagème déloyal pour obtenir d'un enfant qu'il se couche, ou d'un ami qu'il vous prête sa voiture. A l'inverse, seule une minorité songerait à critiquer la vieille tactique du bon et du méchant si elle permet d'obtenir les aveux d'un criminel avéré. Les outils sont... les outils, c'est à dire ni bons, ni mauvais intrinsèquement. C'est leur finalité peut faire l'objet d'une critique morale. 
- Bien sûr, la meilleure des négociations est fondée sur la sincérité et la recherche d'une solution gagnante pour toutes les parties... Malheureusement, dans ce monde imparfait sincérité et positivisme ne sont pas toujours suffisants. Il arrive aussi - pas si rarement, en fait - que votre vis-à-vis ne partage pas votre bonne volonté. C'est pourquoi il me paraît utile d'étudier la négociation sous toutes ses formes, les plus nobles comme les plus laides.
- Pour illustrer le propos sont régulièrement cités des passages de 'Saint Germain ou la négociation' de F. Walder.

Certains négociateurs clament haut et fort que tout repose sur le talent, l’art de l’improvisation, le génie du moment. Belles paroles. Talleyrand, grand diplomate s’il en fut [1], écrivait que « L’esprit sert à tout, mais il ne mène à rien ». La préparation de la négociation conditionne sa réussite. Il importe notamment de parfaitement connaître le dossier et la partie adverse, d’établir une stratégie – tout en sachant qu’elle devra probablement évoluer en cours de route -, de mobiliser son équipe, et enfin de créer les conditions du succès.

Recueillir les informations du dossier

Une négociation repose sur des arguments, qui s’appuient eux-mêmes sur des faits objectifs. La méconnaissance des faits du dossier conduit à un discours creux qui se dégonflera comme une baudruche à la première objection de la partie adverse. « Je veux une augmentation de 3% » - « Pourquoi ? » - « Eh bien, j’ai discuté avec mes collègues, tout le monde a été augmenté de 3% cette année » - « Pas du tout, j’ai les éléments sous les yeux. Regardons ensemble : l’augmentation moyenne n’est que de 1,2%, et dans votre catégorie de salaire la plus élevée n’atteint que 2,5%. Je vous propose donc de discuter sur ces bases ». Dans un débat de quelque nature que ce soit, la crédibilité des arguments s’appuie sur la précision des faits et chiffres annoncés, et la preuve qu’on peut en donner. 

Faut-il pour autant mener une enquête précise, voire embaucher une société spécialisée, pour se mettre dans les meilleures conditions ? Tout dépend de l'enjeu, et des budgets. Dans une table ronde internationale, les dirigeants s’entourent de conseillers grassement rémunérés et font appel à des cabinets d’étude réputés. Cette débauche de moyens ne sera pas utile pour obtenir d’un magasin de meubles une remise sur une table de chevet. 

Il est souhaitable de ne retenir que les informations précises et fiables, quelque envie qu’on ait de présenter à son mandataire une somme épaisse de documents qui justifie les heures de préparation. Une fausse information, voire une information inutile, sera toujours plus préjudiciable que l’absence d’information. D’autre part, la perception que l’on a d’une information tient beaucoup à la position depuis laquelle on l’observe. Ainsi, dans un débat entre locataire et propriétaire d’un appartement, le prix du bail peut paraître élevé à l’un en regard de ses moyens limités, et faible à l’autre qui le compare aux prix du quartier. Préparer une négociation demande à faire preuve d’une profonde et sincère empathie, à se mettre à la place de l’autre pour comprendre son point de vue.

Ce qui ne veut pas dire l’admettre.

Connaître la partie adverse

« Je me tourne vers l’autre parti, je me façonne selon sa condition, je me moule sur sa destinée, et vivant à sa place, je me mets à éprouver ses biens et ses maux. Dès lors j’ai moins souci de lui imposer ma façon de voir que de le convaincre d’adopter celle que j’espère la meilleure pour lui – et qui toujours s’accorde avec les intérêts de ma cause » [2].

Voici une liste non exhaustive de points à renseigner.

-          La négociation porte sur un objet. Le décrire dans le détail. S’assurer que l’on n’a rien oublié.

-          L’enjeu : quel est-il, pour nous et pour eux ?

-          La partie adverse : nos adversaires sont-ils des négociateurs expérimentés ? Y a-t-il divergence d’opinion dans leur équipe ? Quel est leur niveau d’information sur le sujet de la négociation ? Quel est leur pouvoir de négociation ? Quel est leur timing de décision ? Ont-ils une raison particulière de régler rapidement le problème ? Ne pas oublier qu’ils peuvent prendre plusieurs décisions : non, oui, plus tard, peut-être, ne sais pas… 

Pour récupérer ces informations, consulter :

-          Les documents émis de part et d’autre avant la négociation, qui sont à relire attentivement, qu’ils soient ou non de nature contractuelle.

-          Les moteurs de recherche sur Internet, les outils de veille sociale et de monitoring de réputation.

-          Nos amis et relations communes aux deux parties, qui peuvent utilement nous renseigner. Ne pas oublier que tel détail qui nous apparaît comme insignifiant au début de la négociation peut s’avérer décisif par la suite.

-          Si besoin, des cabinets d’étude. Il en existe plusieurs sortes et ce métier se développe rapidement à mesure que les relations se complexifient (internationalisation, surabondance d’informations sur le web…). Il est ainsi arrivé à Horus Management, société spécialisée dans la veille opérationnelle, de prédire l’échec d’une stratégie industrielle par l’analyse des profils qui composaient le corps dirigeant.

-          Demander ! Ne pas hésiter à poser des questions à « ceux d’en face ». Sonder les motivations profondes de chacun avec la question « Pourquoi pas ? ». Les motivations profondes d’un acteur sont liées aux 5 exigences fondamentales suivantes :

*  Sécurité

*  Bien-être économique

*  Appartenance à une communauté

*  Identification

*  Maîtrise de son destin

Mais le must est d’avoir un champion dans la place. On entend par champion une personne qui participe au processus de négociation dans les rangs adverses, et qui est rallié à notre cause. Si le champion est caché (ses motivations restent inconnues de ses collègues), c’est l’arme fatale. Grâce à lui on connaît les enjeux, les stratégies, les prochains mouvements…

Un champion peut se trouver par chance. On peut aussi tâcher de le fabriquer. Ainsi le seigneur de Mélynes, du camp des Huguenots[3], fait-il intervenir Mademoiselle de Mesmes dans les débats. Celle-ci est de la famille de l’un des représentants du roi ; mais elle est en même temps huguenote déclarée et travaille activement à sa cause. Plus prosaïquement, on verra ci-dessous qu’il est souhaitable d’entretenir de bonnes relations avec la partie adverse. Ce sont autant d’occasions de se lier avec l’un ou l’autre de ses représentants, et de leur faire saisir tout l’intérêt qu’ils peuvent avoir, à titre personnel, à une réussite des négociations.

A suivre: choisir une stratégie de négociation

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[1] Mais pas seulement. Il fut surtout un visionnaire, imaginant l’Europe de nations cent cinquante ans avant sa construction. Son talent dans la diplomatie était au service d’une idée.

[2] Saint Germain ou la négociation, de F. Walder

[3] Ibid.

Philippe Guihéneuc


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- La négociation est ici évoquée comme technique professionnelle dans un contexte d'achat/vente ou de discussion entre professionnels. Par souci de clarté, il arrive nous citions des cas tirés de la vie quotidienne: négociation sur le prix d'un logement, candidature de recrutement, discussion familiale. Il conviendra donc de faire la part des choses: si l'on négocie dans la vie de tous les jours (et parfois sur des enjeux importants), il est évidemment malsain d'utiliser un stratagème déloyal pour obtenir d'un enfant qu'il se couche, ou d'un ami qu'il vous prête sa voiture. A l'inverse, seule une minorité songerait à critiquer la vieille tactique du bon et du méchant si elle permet d'obtenir les aveux d'un criminel avéré. Les outils sont... les outils, c'est à dire ni bons, ni mauvais intrinsèquement. C'est leur finalité peut faire l'objet d'une critique morale. 
- Bien sûr, la meilleure des négociations est fondée sur la sincérité et la recherche d'une solution gagnante pour toutes les parties... Malheureusement, dans ce monde imparfait sincérité et positivisme ne sont pas toujours suffisants. Il arrive aussi - pas si rarement, en fait - que votre vis-à-vis ne partage pas votre bonne volonté. C'est pourquoi il me paraît utile d'étudier la négociation sous toutes ses formes, les plus nobles comme les plus laides.
- Pour illustrer le propos sont régulièrement cités des passages de 'Saint Germain ou la négociation' de F. Walder.

 
La négociation se présente comme un jeu aux règles complexes, une valse à mille temps, une partie d'échecs à plusieurs plateaux… Le nec plus ultra du processus commercial, son point d’orgue , qui peut consacrer – ou défaire – une carrière. Pour s’en convaincre, il suffit de comparer les deux appréciations suivantes et se demander laquelle est la plus valorisante : « C’est un négociateur hors pair, il a retourné cette vente stratégique pourtant compromise » ou « C’est un téléopérateur courageux, il décroche de nombreux rendez-vous » ? Tous les métiers de la vente sont nécessaires, mais de tous, le closing est le mieux rémunéré, le plus valorisé.

 

Deux raisons à cela. Premièrement, la négociation est la phase qui précède immédiatement la signature de l’accord. Elle s’inscrit dans un contexte généralement stressant car lourd d’enjeux. Le négociateur est celui qui récolte les lauriers de la gloire, ou les fruits amers de l’échec. Deuxièmement, et par conséquence logique, la phase de négociation engage de nombreuses qualités, de l’expérience et surtout de l’envie. Fragiles, couards, débutants ou nerveux s’abstenir. C’est un espace qui révèle les talents.

Noble métier ? On constatera qu’à la négociation est généralement associée une image des plus troubles. Les grands négociateurs de l’histoire ont d’ailleurs laissé un souvenir partagé. Mazarin, Talleyrand… On les connaît moins pour leur vision que pour leurs stratagèmes. Et si l’on en dit parfois du bien, on en pense toujours du mal. Talleyrand ne dit-il pas lui-même: « La parole a été donnée à l’homme pour déguiser sa pensée » ? En vérité, la négociation se résume entièrement à ce magnifique paradoxe : elle est une confrontation entre deux parties qui veulent travailler ensemble. Une guerre pour établir la paix…

Il a été beaucoup écrit sur le sujet. Et pas seulement des écrits savants : des auteurs aussi, qui ont utilisé les rythmes de la négociation comme moteur de la dramaturgie. A commencer par le Prix Goncourt 1958 : Francis Walder , lui-même diplomate de métier. Son roman se déroule au moment de l’accord conclu en 1570 entre le roi Charles IX et les huguenots conduits par l’Amiral de Coligny. Il met en scène les véritables protagonistes de l’affaire. Du côté du pouvoir royal, le narrateur Henri de Malassise et son ami le baron de Biron ; en face, deux gentilshommes, le comte de Mélynes et le baron D’Ublé. S’y ajoutent, au gré des négociations, Catherine de Médicis, Coligny et la propre cousine de Malassise dont le rôle équivoque n’est pas sans rappeler les règles troubles, les manigances et les fourberies de la négociation ; mais aussi son charme, sa subtilité exquise. Le récit n’est pas qu’un tableau historique romancé. Il donne de nombreux détails intéressants du jeu des négociateurs – autant d’exemples que nous utiliserons comme fil rouge tout au long de cet article.

Il ne s’agit pas ici de lister toutes les techniques et méthodes utiles dans une négociation – elles sont innombrables – mais de donner un bref éclaircissement sur une phase de vente qui reste curieusement mal connue en dépit de son importance.

Il ne s’agit pas non plus de chasser les idées reçues. D’un livre à l’autre, on nous explique que la technique précédemment à la mode, que l’on croyait d’une efficacité définitive, n’est en réalité qu’un ramassis de conjectures mal maîtrisées, inapplicables ou fautives. Plus probablement, il y a du bon à trouver dans chaque théorie, depuis les approches scientifiques tirées des travaux de Nash, jusqu’à la démarche constructive et raisonnée prônée par l’école d’Harvard. Pour notre part, nous croyons que la négociation est trop subtile pour entrer dans tiroir, si profond soit-il. Nous y voyons une praxis qui se bonifie dans le temps par l’intégration d’idées glanées ça et là. En voici quelques unes. 

Définition et théories

La négociation s’engage quand deux parties sont tombées d’accord sur l’objet d’une transaction, mais pas encore sur ses conditions. Dans Saint Germain ou la négociation, le diplomate Malassise est parvenu à convaincre Coligny d’accepter la proposition du Roi de signer une trêve en contrepartie d’une liberté de culte dans certains cas particuliers. Ce sont ces « cas particuliers » - pour l’essentiel, les villes où les huguenots seront libres de pratiquer leurs rites - qui font l’objet de la négociation. C’est pourquoi commencer à négocier avant même que chacune des parties n’ait signifié son intérêt pour l’échange est une erreur. Par exemple, si vous êtes en situation de vente, vous ne devez rien accepter de négocier tant que votre prospect n’a pas clairement dit que votre offre l’intéressait – et par là même qu’il excluait les offres concurrentes, au moins jusqu’à aboutissement de la transaction.

A noter qu’on confond parfois les termes négociation et closing. Le closing désigne la phase finale d’une transaction, jusqu’à la signature de l’accord. Les deux termes sont proches, mais l’un met l’accent sur la discussion, sur le nécessaire échange et les compromis qu’il implique ; l’autre sur la meilleure façon de parvenir à une heureuse conclusion.

Madame Va-t-en-guerre et Monsieur Courtois

Il existe une multitude d’écoles et de philosophies de la négociation. Disons pour simplifier qu’elles se positionnent toutes sur un axe dont, à chaque extrémité, on trouve le tenant d’une une démarche jusqu’au-boutiste : d’un côté le conciliant Monsieur Courtois, de l’autre l’intransigeante Madame Va-t-en-guerre. 
-      Monsieur Courtois est convaincu que pour être réussie, une négociation doit se dérouler dans un cadre respectueux et compréhensif, voire amical, où chacun doit faire preuve de bon sens et d’empathie. Sa stratégie de négociation présuppose que les efforts de bonne volonté qu’il manifeste à l’évidence encourageront son vis à vis à adopter la même attitude, pour le plus grand bienfait commun. Le succès des négociations dépend étroitement de la capacité que chaque partie a de comprendre les positions de l’autre partie et à en accepter les contraintes.

-      Madame Va-t-en-guerre ne voit dans la partie adverse que montagne à raser, qu’ennemis à pourfendre. La négociation est un combat dont sortiront un vainqueur et un perdant. Madame Va-t-en-guerre définit des objectifs à atteindre et met tout en œuvre pour y arriver, voire pour les dépasser. Pour caricaturale qu’elle paraisse, cette stratégie est très fréquemment adoptée, aussi bien dans les situations quotidiennes qu’au plus haut niveau. Dans un monde de compétition, on a tendance à penser que la réussite passe par l’annihilation de toute forme de contestation ou d’adversité. Pas si facile de se débarrasser d’une vérité génétique.

Les deux marchands de glace et la théorie de Nash

Imaginons maintenant que deux marchands de glace doivent choisir un emplacement sur une plage de longueur donnée. On prend pour hypothèse que les prix et les produits affichés sont les mêmes. Chaque client ira vers le marchand le plus proche de lui.

-      Dans la stratégie de Monsieur Courtois, chaque marchand de glace se positionnera ostensiblement à un bout de la plage. Aucun des deux n’osera entrer sur une partie du territoire que l’autre pourrait revendiquer. Résultat : chaque marchand de glace n’attire que la moitié de la clientèle à laquelle il pourrait prétendre, car les clients au milieu de la plage trouvent chacun des marchands trop éloigné pour faire l’effort de se déplacer.

-      Dans la stratégie de Madame Va-t-en-guerre, chaque marchand de glace s’installe fermement au milieu de la plage, là où se situe la meilleure place possible. Résultat : chacun des marchands n’attire qu’un quart de la clientèle. Non seulement les clients aux bouts de la plage sont trop éloignés, mais encore ceux qui sont au milieu de la plage se partagent entre les deux marchands. Cette situation est dite de « l’équilibre de Nash ». John Nash, Nobel d’économie en 1994, a défini une situation d'interaction comme stable si aucun agent n'a intérêt à changer sa stratégie. C’est le cas ici : si l’un des marchands se décale, il laisse le centre de la plage à son adversaire. Il préfèrera donc rester à côté de son adversaire, bien que ce soit la position la moins adéquate pour la satisfaction de la clientèle.

On le voit, nos deux stratégies jusqu’au-boutistes s’apparentent à de la non-négociation. Dans un cas comme dans l’autre, le dialogue n’existe pas, ou il est limité. Les deux parties prennent leur décision avant même qu’un échange ait lieu. Dans la vie de tous les jours, les situations de négociation potentielle n’aboutissent pas forcément à une négociation, parce que les interlocuteurs n’imaginent pas qu’ils pourraient ouvrir le dialogue. Ils optent pour une stratégie et s’y tiennent. Maman se fâche avec Papa parce que ce soir encore, Papa rentre trop tard – stratégie d’affrontement, de Va-t-en-guerre. Le lendemain, Papa achète deux places pour aller théâtre le soir même, en vue de se faire pardonner… Mais dans le même temps, Maman qui se sentait coupable a préparé un bon dîner… Stratégies de deux braves Courtois. Il suffisait sans doute d’une explication dès l’origine pour éviter deux soirées gâchées.

1+1=3 : LES MATHEMATIQUES SELON HARVARD

De fait et comme toujours, il n’y a pas de bonne ou de mauvaise stratégie a priori. Même nos jusqu’au-boutistes peuvent être dans le vrai à tour de rôle. Dans certaines situations, une franche agressivité peut avoir des résultats. Dans d’autres cas de figure au contraire, elle est contre-productive – par exemple quand les acteurs de la négociation se connaissent bien et attendent du respect les uns des autres.

Le plus souvent cependant, une négociation gagne à être raisonnée et constructive :
-    raisonnée : la discussion s’appuie sur des faits objectifs et vérifiables. On écarte résolument les mouvements d’humeur et les intérêts personnels.
-    constructive : on ne cherche pas l’emporter sur son adversaire, mais à bâtir une relation pérenne et profitable à chaque partie. Chacun doit sortir de la négociation en ayant le sentiment d’y avoir gagné quelque chose. C’est la fameuse relation « gagnant-gagnant » ou 1+1=3. En effet, il est plus facile d’obtenir un accord auprès d’une personne satisfaite qu’auprès d’un interlocuteur qui a le sentiment de se faire avoir.

Aussi étrange que cela puisse paraître, la démarche raisonnée et constructive n’a été formellement décrite et validée que récemment. A une époque (les années 80) où les hommes les plus riches de la planète amassaient des fortunes dans un climat moral détestable, disloquant des empires industriels, jetant à la rue des milliers d’employés, ruinant quantité de petits actionnaires, déclenchant nombre de conflits sociaux, d’enquêtes fédérales et de procès retentissants, William Ury et Roger Fisher, de l’université de Harvard, se sont fait connaître par leurs travaux sur les valeurs positives de la bonne intelligence dans tout échange. En 1981, ils publiaient Getting to yes   qui reste aujourd’hui l’un des ouvrages de gestion les plus lus au monde.

En substance, Ury et Fisher insistent sur l’importance pour chaque partie d’envisager l’échange d’une façon aussi objective que possible, en s’efforçant de gommer stratagèmes et émotion des débats, pour se concentrer sur le contenu de l’échange.
Si nos deux marchands de glace s’appliquent à discuter avec objectivité, ils commenceront par reconnaître le droit de l’autre à vendre des glaces. Puis ils analyseront le terrain et parviendront ensemble à la conclusion qu’il existe une position sur la plage qui permet à chacun de toucher 100% de la clientèle possible : c’est de se situer aux quarts de la plage (l’un à gauche, l’autre à droite). Mais ils peuvent faire mieux encore. Constatant que chacun d’entre eux ne propose pas tout à fait les mêmes produits que son concurrent, ils établiront un accord de partenariat réciproque par lequel ils s’engageront à s’envoyer mutuellement des clients. Ils pourront ainsi toucher non plus une moitié de la plage, mais sa totalité, tout en respectant leurs territoires respectifs.

La stratégie win/win est donc un principe d’intérêt bien compris. Il s’agit avant tout de ne pas s’enfermer dans un mécanisme rigide qui interdit toute adaptation, mais au contraire de se placer le plus possible à la place de l’adversaire, pour mieux comprendre ses motivations et fixer des objectifs acceptables pour chaque partie. Cette empathie n’interdit pas de se battre pour faire respecter son point de vue. Car il est probable qu’en face, vos interlocuteurs procèderont de même.

A suivre: préparer la négociation

Philippe Guihéneuc


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Que valent les ateliers de théâtre pour s'exprimer en public?

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'On fait du théâtre parce qu'on a l'impression de n'avoir jamais été soi-même et qu'enfin on va pouvoir l'être.' Louis Jouvet
 
Vincent Lindon, qui bégaie dans la vie courante, a une parfaite élocution sur les planches.
Taiseux timide et angoissé, Gérard Depardieu touche au sublime quand il lit un grand texte.
 
Le théâtre ne fait pas de miracle. Vincent Lindon bégaie toujours - moins que dans sa jeunesse, peut-être. Si vous manquez de confiance en vous, le théâtre ne vous en guérira pas. Les comédiens les plus aguerris n'ont pas moins le trac avant d'entrer en scène qu'un manager à l'heure d'affronter le public d'une conférence, ou le commercial face à une tablée d'acheteurs. J'ai connu un acteur qui, juste avant une prise, ne cessait de répéter, mains crispées et regard vide: "Mais pourquoi je fais ce métier, mais pourquoi je fais ce métier, mais pourquoi je fais ce métier".
 

 
Faire du théâtre, c'est d'abord beaucoup plus qu'une technique pour s'exprimer en public. C'est du plaisir : le plaisir de dire un texte, de jouer, d'évoluer devant un public... et surtout le plaisir d'être un autre, ou plutôt d'être toutes ces parties de soi qu'on connaît si mal et qu'on ne découvre qu'en empruntant la peau d'un personnage. Et c'est là, précisément, que le jeu est utile à l'art oratoire: si j'ai peur de parler devant une foule, il me suffit de laisser un personnage s'exprimer à ma place.
 
On y prend vite goût.
 
La mécanique est simple mais elle demande un peu de pratique. Dans la jungle des ateliers de théâtre pour les entreprises - dont bon nombre n'ont qu'une vague idée de ce qu'est une entreprise -, voici une adresse utile pour laquelle je vais faire un peu de pub parce que leurs témoignages clients sont dithyrambiques:
 
Jacques Lallié
RS Management
http://www.rs-management.com
5/7 rue de l'Amiral Courbet
94160 Saint-Mandé
tél. : 01 43 74 73 22


Exemples de cours:
 
Formation "prise de parole en public" en langue française ou en langue anglaise.

'Formation animée par des comédiens professionnels dans un théatre parisien en intra-entreprise ou en inter-entreprises.
Public concerné : toute personne désireuse d'améliorer son expression orale devant un auditoire interne ou externe à son entreprise.
Objectif : développer la confiance en soi ainsi que l'aisance orale et comportementale par l'acquisition de techniques utilisées par l'acteur.
Lieu : théâtre dans Paris, Lyon, Marseille, Toulouse.'

Formation Négociation

'Votre équipe commerciale sur scène pour se former à la négociation en utilisant les techniques de l’acteur, le langage verbal et non verbal, l’improvisation , les jeux d’influence… à travers les mises en situations coachées et filmées par le comédien/formateur.
Lieu : dans un théâtre.'

Formation "Management d'équipe"

'Pour tous ceux qui sont amenés à diriger des équipes commerciales, adminitratives ou techniques, nous proposons une formation basée sur les outils de l'acteur avec des mises en situations sur scène afin :

* Développer les compétences relationnelles dans le groupe
* D'augmenter son charisme et son leadership
* De générer la confiance pour faciliter l'action managériale
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* De savoir gérer des situation conflictuelles.'

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